宗庆后内部讲话：关键时，宗庆后说了什么（精）第 23 章

2004年3月24，苏宁电器在广州举办了2004冷冻年度调行业年度论坛，国所有主流品牌厂家的老总悉数席该论坛。这次论坛是2004冷冻年度调行业规模最、规格最的聚会。论坛达成共识，新时期的厂商关系，制造商与连锁、的零售终端严格遵循专业分工、协同商务、整共赢、远作的原则，方可在市场中取胜。同时，制造商与零售商在资本、技术、平台、资源、流、信息等理平台行有效对接，使厂商之间有效开展协同商务，共同面对市场与竞争，实现整共赢。

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2004年11月，苏宁、海尔在南京成立经营推公司，两个定位世界500强企业的创新作，标志着种以争取绝对规模优为特点，更化、更专业、更价值竞争的集群竞争模式现，很程度宣布了国家电行业“协同整”时代已经到。

2005年6月，苏宁和索尼“联姻”，确立知识管理和数据库营销的基本工作方式。之，苏宁投入9000多万元，与三星作实现B2B成功对接，方围绕客户需分析、终端商业设计、产品展示演示、产品零售技术等“化”实施全程作，增强了方市场竞争。2005年，三星产品在苏宁的总销售额近30亿元。

2006年5月25，SSMS（Samsung-Suning

Marketing

School，即三星&苏宁营销学院）成立。SSMS的建立，是继2005年方B2B信息系统对接的又战略作，也为国型企业之间行育资源共享、提专业培训质量提供了新思路。

正如亚洲博鳌论坛秘书龙永图所说，在国经济迅速发展的今天，各行各业如何能够改同行是冤家的传统理念，改那种买卖是对头的理念，把冤家为朋友，把对手为伙伴，是个至关重的问题。

商业易和相互信任之间有着本区别，但断加的企业作又是未的发展趋，因此，施行“制度化作”，与供应商、加盟商或其公司等作者结成战略伙伴关系，就是个错的选择。这种作仅包括传统的资本作、产品开发、信息技术和客户共享等，还包括管理制度以及企业文化方面的度共享。这种延可以更好地牢固厂商之间的战略作关系。

危机中的接：什么是最贵的“领导遗产”

娃哈哈所拥有的是个“财富神话”，而是无数“创富神”。

希望能给娃哈哈留的仅仅是“宗庆”这3个字，希望能将自己的经验和训统统留在这里，既启迪女勇敢探索，又励娃哈哈员工继续。虽然娃哈哈现在面临少危机，但相信它定会渡难关，成为继续陪伴中国的“百年老店”。

——宗庆在娃哈哈年会的发言

? 背景分析

和所有企业样，娃哈哈在迅发展的同时也危机重重：主营业务发展减速；多元化战略彩，没有新的增点；接班问题每个都事关娃哈哈的生。

首先，娃哈哈2012年的营收相比2011年降了6%，而在此之，娃哈哈从2008年到2011年3年间营收增了倍，发展十分迅速。宗庆认为，娃哈哈的主营业务之所以产生滞甚至微倒退，有多种原因：饮料行业的容量有限，而量庞的娃哈哈渐渐触到了饮料行业的“天板”。据咨询公司欧睿的报告，到2015年，中国饮料的市场规模将达到860亿美元左右，市场间还有，但娃哈哈想单纯依靠饮料实现企业的速增已得实际。另外，树招风，假冒产品也成为影响娃哈哈销量的因素。据调查，全国有十几个厂在生产“营养怏线”假冒娃哈哈的营养线，严重影响了者的销量，而营养线年为娃哈哈贡献100多亿的收入，占到其总营收的近1/6。

其次，宗庆多元化战略的开局并顺利。除了童装和，娃哈哈多元化的主战场是零售商场，但娃哈哈的娃欧商场的运营并理想，由于客源稀少，娃欧商场甚至被有的营业员当作了递接收站。这让想起了娃哈哈的另个失败产品：啤茶。它们都因为定位的模糊而遭遇了市场的冷遇。娃哈哈从事饮料推广时采取的是“试错”的方式，速推新产品，利用渠优抢占市场，销量行立即更新产品。但这种法在零售领域行通，因为试错的成本。这里还考虑娃哈哈的管理制的问题。在带领娃哈哈强的程中，宗庆的“言堂”发挥了重的作用，但在行多元化发展的程中，仅凭宗庆个的智慧，还能将娃哈哈带正轨吗？如果娃哈哈拥有个对零售市场更加了解的职业经理，也许局面就完全样了。

最是接班问题。宗庆31岁的女宗馥莉被定为娃哈哈的接班，和很多“企二代”样，留学归的宗馥莉从思维方式到管理方法都和宗庆截然同。如何让宗馥莉速熟悉中国市场，并对娃哈哈的资源、品牌、成功经验行有效的收，是宗庆面临的难题。娃哈哈员工已经习惯了宗庆的家制，宗馥莉则希望娃哈哈能成为像可可乐这样的跨国企业，广泛地收外面的东西。正是因为这种种尚未解决的矛盾，所以宗庆并未向外公布明确的接班期。相比之，和宗庆同时行创业的几个企业家都成功地完成了接班工作：杨元庆接柳传志、郁亮代替王石留给宗庆和娃哈哈的时间似乎多了。

宗庆的成功优在于其市场度，多年的线工作让宗庆对消费者了如指掌，但随着年龄的增和时代的发展，这个优必然会点点减少，未决定企业发展的将是战略和视。虽然宗庆称自己还能再个10年、20年，但必须想办法解决娃哈哈的这几难题。

? 拓展透析

宗庆还未退休，但娃哈哈的接班问题已经摆在了的面。个企业的接班计划决仅仅是两个领导者之间的接，它还包括企业文化、领导艺术和管理模式等多方面的传承，概括说，就是保存好的“领导遗产”。

对个即将退位的领导者说，如果渴望对接班产生影响，那对自己的领导遗产定有度的目的。每个在离开的时候都会留某种遗产，而作为领导者，可以通培养和布局，留自己最希望被留的领导遗产。

《领导是门艺术》书的作者马克斯?德普里宣称：“传承乃是领导的项主责任。”认为善于励的品质就是领导者可以传承的遗产。因为励是种有效的领导方法，它能直接影响员工的价值取向和工作观念，发员工创造财富和献事业的热。美国哈佛学授詹姆士曾在篇研究报告中指：实行计时工资的员工仅发挥其能的20%～30%，而在受到充分励时，可发挥至80%～90%。作为名领导者，能够发现优秀的创意是非常重的；并且，如果还希望将这些创意成现实中的巨成功的话，领导者就必须备说其加入工作团队的能。领导者必须让们相信这里将会现美好的未。

为了给企业留这么份贵的领导遗产，企业家需注意以几点：

第，领导者的价值观。研究表明，CEO的价值观会增强或削弱其对员工的励效果。个领导者越是注重幸福，的属越有可能对公司度投入而考虑跳槽。与之相反，个领导者越是倾向于注重自己的幸福，的属对公司的投入度就越低，离开公司的意愿也愈强烈。没有能隐藏自己的价值观，们容易从的言谈举止中判断其价值观。

第二，领导者的行为模式。如果能够始终关心谅属，就能强化和属之间同舟共济的觉，如果只是在乎自己的觉，就可能会摧毁们之间的信任。如果再控制属，而是让们参与，向们授权，并励们为达成共识贡献知识和经验，就能获得巨的回报。属、领导，还有公司都将受益于更明智、执行效果更佳的决策。

第三，组织励到注重自励。改个费太多的时间和，而励个有时候也许只需句话。才是只虎，天生就有在旷山林里成就番事业的雄心，每位才都有自励的本能，们都希望能够自主，希望自己的能得以施展，希望得到认可，希望自己的工作富有意义，个聪明的企业或者领导者如果能够利用才的这本能去励们，甚至可能需费分文。

第四，从注重形式到注重效果。企业领导者若想让励方式达到最效果，需掌即时、明确与量定等领，并赋予员工工作的使命和充分自主权，才能在公平原则足同贡献者的需。

第五，把时机和频率。有效的励管理者掌好奖励的时机和频率：奖励的时机会直接影响励的效果，而奖励的频率或低都会削弱励的作用。

“走去”是幸运，而是命运

娃哈哈的未在哪里？就在宗馥莉和每个娃哈哈员工自己的手里。

未是属于年的，娃哈哈的未是属于宗馥莉的，希望能带领娃哈哈创造个新的辉煌。当然，如果接班了问题，也会收拾残局。毕竟，娃哈哈也是手带的“孩子”。

——宗庆答记者问

? 背景分析

多元化发展的个伴随策略就是国际化，宗庆对娃哈哈国际化的发展目标是持谨慎度的，对此没有远期的规划，但作为其接班的宗馥莉对此十分热衷。宗馥莉在国外学习了很时间，拥有制定国际化战略的优。但宗庆表示：“还需磨炼，阅历还太。也希望去指点，事也跟说，让自己独立去经历波折。”

宗馥莉说：“娃哈哈现在的主战略是国际化，二是多元化。”娃哈哈的业务原本分散在集团的几个部门，2013年，把这些业务集中起，成立了专门的公司。对娃哈哈国际化的景，宗馥莉评价：“现在每年额有数亿美元，主是原材料和设备。而方面，饮料、八粥等现有产品额也有近千万美元。娃哈哈虽然在国得很，但在国外毕竟影响有限，而且们并十分了解国外市场。”

娃哈哈在宗馥莉的带领，面接受海外企业的代加工业务，面尝试将自己的产品推销到外国去。宗馥莉解释：“通代加工可以了解国外市场的法规和消费习惯，现阶段的产品则主以海外华市场为饮料市场国际化试。”这两个准备工作表明和的样是个冒的，采取的战略是“边渗透边调研”。

对宗馥莉和娃哈哈说，摆在们面的个最难题是“如何赋予娃哈哈全新的形象”。“娃哈哈这3个字就太本土化，这是造就如今成功的原因，却也是国际化的门槛。”宗馥莉称。为了解决这难题，宗馥莉说未排除与外品牌的战略作的可能。而当年轰时的“达娃之战”，似乎并未对的决策造成任何影响。也许这就是宗庆让接班的个用意所在吧。娃哈哈应该面向未，而是沉湎于去的成功和苦里。

其实，宗庆的国际化思维和视并比的女差，早在乐百氏同达能资以，娃哈哈就于1996年和达能完成了第资。当时，娃哈哈的事业蒸蒸，并像其企业因为经营善而被迫资。居安思危的宗庆没有“小富偏安”，知企业想国际化，最可行的就是先“资本国际化”，通资本的资带技术和管理经验源源断地流入。宗庆的另个国际化尝试则是对跨国公司管理模式、营销手段的理学习。有企业到娃哈哈访问学习时曾问娃哈哈的相关员是否会参考全第的市场研究公司AC尼尔森提供的媒介和零售数据，娃哈哈员工回答说们更多地参考的是其媒介数据，而零售数据们更相信自己的信息采集系统。因为们认为AC尼尔森的零售数据的采样主在城市，这完全足了娃哈哈产品的覆盖范围，娃哈哈只能自己手去完成这样的研究。所以，娃哈哈在宗庆手的国际化战略直都是务实的，谨慎的。

? 拓展透析

张瑞1997年3月在海席国际商务会时说，海尔直注重于“国际化的思维，当地化的行”，企业的发展定把全作为市场。海尔的目标是实现国际化的海尔，即以世界市场作为海尔的发展间。据自己的实际况，海尔确定了“3个1/3”的全化战略布局。这战略是据国际市场经济发展程中区域经济化的特征而制定的。通这战略，海尔将自己的生存间延到世界市场，使自己抵御市场风险的能断增强。

所谓3个1/3，是指国生产、国销售1/3；国生产、国外销售1/3；国外生产、国外销售1/3。这里的“1/3”是指销售量，而是3种同的经营形式。目海尔外销产品占到总产量的20%，所有产品都用海尔的商标。因为在目国际市场的发展中，有个非常显著的趋，就是国界消失，完全形成区域经济化。现在世界比较的、有影响的共同共有10个，海尔采取的措施，就是在每个共同中设个工厂，如果国产化率达到60%的话，就可以以零关税或者低关税从这个国家输到共同的其国家。

张瑞说，海尔形成了自己的梯次并有序地往推。例如，海尔在美国是个模式，在欧洲是个模式，而且都运行得很好，但在东南亚又采取另种模式。在美国、欧洲都是三位，但在东盟，因为国家之间互相减免关税，实行保护政策，海尔在东盟同的国家建立同的基地，再向其部行辐。

还认为，企业走国际化路没有个固定的模式，据当地的况，如果依靠这点，就难以达到目标。比方说，中国些企业到海外得成功，因为去的时候就是自己主去，而是政府去。“走去”就没有个放之四海而皆准的办法，比如在美国，海尔采取买地建厂的方式；在欧洲，海尔采取并购的方式，这都是据欧美国家的国与法律制定同而化的。对待国际市场，能以应万。

1999年9月17举办的“海尔99全市场产品易会”，可以说是海尔整的国际化会议。海尔整的国际化，包括采购的国际化——知名公司提供了流的零部件；设计的国际化——国专院校及国外设计公司提供符世界同地区需的设计；营销和务网络的国际化——自全的海尔经销商3万多个营销点和在当地提供流务的网络，所有这些，为海尔成为世界名牌打了坚实的基础。

张瑞领导着海尔，按照既定的战略规划，在执行的程中通创新断完善，主，演了幕幕经典的扩张神话，度成为全企业家和等学府追捧的对象。战略创新为海尔的发展指明了方向，使得它在成为“国际化海尔”的路乘风破，勇往直。

国际化虽然对很多中小型企业说，还是个很遥远的“梦”，但这种梦并非那种可可的“梦幻”，而是决定个企业最终格局的，稍远点的“现实”。而且，在全化主宰商业的今天，即使是中小型企业，其原料采购、设备生产、技术更新，甚至是管理理念的完善等也可能到完全的“自给自足”。因此，妨趁早把国际化作为个远却现实的目标，等到企业发展到定的规模还对“外面的世界”无所知。毕竟，对个有远见的企业家说，“走去”是幸运，而是命运。